Hur och när för att stärka människor
Det är snarare en lednings- och ledarfilosofi om hur människor är mest möjliga att bidra till kontinuerlig förbättring och den pågående framgången i deras arbetsorganisation.
Min bias, från att arbeta med människor i 35 + år, är att involvera människor så mycket som möjligt i alla aspekter av arbetsbeslut och planering.
Detta engagemang ökar ägande och engagemang, behåller dina bästa medarbetare och främjar en miljö där människor väljer att motivera och bidra.
Du kan inte placera tillräckligt stor vikt på skillnaden mellan en anställd som äger ett mål, ett projekt eller ett team och en anställd som var snällt in i positionen. Anställda som säljs eller behöver inte ger samma energi och entusiasm till jobbet som den anställde som äger jobbet.
Teambyggnad i delegationen
Det är också viktigt för lagbyggnad . Jag är emellertid inte ett fan av konsensusbeslut som är tidskrävande och kan generera lösningar som uppfyller den lägsta gemensamma nämnaren som människor kan komma överens om.
Att involvera medarbetare i beslutsfattande och kontinuerliga förbättringsaktiviteter är den strategiska aspekten av engagemang och kan inkludera sådana metoder som förslagssystem , tillverkningsceller, arbetsgrupper, kontinuerliga förbättringsmöten, Kaizen (kontinuerliga förbättrings) händelser, korrigerande åtgärdsprocesser och periodiska diskussioner med handledaren.
Intrinsic för de flesta anställdas engagemangsprocesser är utbildning i team effektivitet, kommunikation och problemlösning; Utveckling av belöning och erkännande system; och ofta delningen av vinster som gjorts genom insatser för medarbetarinsatser.
Anställd engagemangsmodell
För människor och organisationer som önskar att en modell ska tillämpas har det bästa jag upptäckte utvecklats från arbetet av Tannenbaum och Schmidt (1958) och Sadler (1970).
De utgör ett kontinuum för ledarskap och engagemang som innefattar en ökande roll för anställda och en minskande roll för chefer i beslutsprocessen. Kontinuerummet innefattar denna progression.
- Berätta: Handledaren fattar beslutet och meddelar det till personalen. Handledaren ger fullständig riktning. Tala är användbar när man kommunicerar om säkerhetsfrågor, myndighetsregler och beslut som varken kräver eller begär arbetstagarinmatning.
- Sälj: Handledaren fattar beslutet och försöker sedan få engagemang från personal genom att sälja de positiva aspekterna av beslutet. Sälj är användbart när arbetstagarnas åtagande behövs, men beslutet är inte öppet för anställdas inflytande.
- Konsultera: Handledaren bjuder in in i ett beslut och behåller myndigheten för att fatta det slutliga beslutet själv. Nyckeln till ett framgångsrikt samråd är att informera medarbetarna i diskussionsfronten om att deras inmatning behövs, men att handledaren behåller myndigheten för att fatta det slutliga beslutet. Det är graden av engagemang som kan skapa missnöje för anställda mest lätt när det inte är klart för de människor som tillhandahåller inmatning.
- Gå med: Handledaren uppmanar medarbetare att fatta beslut med handledaren. Handledaren anser att hans röst är lika i beslutsprocessen. Nyckeln till ett framgångsrikt deltagande är när handledaren verkligen bygger konsensus kring ett beslut och är villig att hålla hennes inflytande lika med de andra som ger input.
Lägger till modellen
För att runda ut modellen lägger jag till följande:
- Delegat: Övervakaren vänder beslutet till en annan part. Nyckeln till framgångsrik delegation är att alltid skapa en återkopplingsslinga och en tidslinje i processen. Handledaren måste också dela med sig av vilken "förutbestämd bild" han har av det förväntade resultatet av processen.
Att öka nivån på medverkan av arbetstagare är situationell. Antalet anställdas engagemang beror på:
- personens kompetens och erfarenhet,
- deras kunskaper om de faktorer som påverkar deras jobb och beslutsfattande, och
- i vilken grad de förstår hur deras jobb är kopplat till andra processer inom organisationen.
Du kan effektivt involvera medarbetare i beslutsfattandet om sina jobb. Dessa grader av engagemang berättar hur.
Referens: Tannenbaum, R., och Schmidt, W.
Hur man väljer ett ledarskapsmönster . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Denna artikel är ett utdrag från Michigan State University MENTORS Manual: Månadssamtal Guide # 9 . Upphovsrätt Susan M. Heathfield och Michigan State University, 2003-2004.