För att lära dig mer om prestandan och den potentiella nio-rutmatrisen och varför det kan vara ett sådant effektivt verktyg för successionsplanering och ledarskapsutveckling, se 8 Anledningar att använda prestanda och potentiella Nine-Box Matrix för uppföljningsplanering och ledarskapsutveckling.
1. Få lite hjälp att använda den för första gången.
En av fördelarna med att använda nio-rutan för att bedöma och utveckla talang är dess brist på komplexitet.
Medan verktyget kan vara enkelt är dynamiken hos personer som använder verktyget inte. Underskatta inte mängden ångest det kan orsaka om ett lag aldrig har gjort någonting som detta tidigare (en rankingövning). Nio boxen är bäst om den används av ett lag och underlättas av någon som har erfarenhet av processen. Detta kan vara en HR-person, OD-konsult, någon ansvarig för ledarskapsutveckling eller successionsplanering, eller en extern konsult. När ett lag har använt det ett par gånger, kan de vanligtvis göra det själv, men det hjälper fortfarande att få någon att underlätta dialogen, skriva anteckningar, etc. Om du är en talangshanteringspraktiker, försök att skugga någon med expertis, anlita någon att vägleda dig genom din första, eller åtminstone arbeta med någon för att förbereda dig.
2. Ha ett för möte.
Granska nio-rutan och bearbeta till laget innan du använder den för att se till att alla förstår och köper in till syftet och processen.
Granska mekanikerna för hur man fyller i nätet, tillsammans med några hypotetiska exempel. Det är bäst att bestämma i förväg hur prestanda ska bedömas (använd en ledarskapskompetensmodell om du har en) och hur potential ska bedömas (använd specifika potentiella kriterier). För prestanda är det bäst att använda ett treårigt medelvärde, inte bara ett år.
Det här är dags att fastställa grundregler också, särskilt när det gäller att möta beteenden och sekretess.
3. Framställning.
Få varje chef att fylla i ett rutnät för sina egna medarbetare och få hjälparen att samla in och konsolidera dem. Du kan också begära annan relevant information, till exempel år i nuvarande position, mångfaldsstatus eller retention risk. Jag brukar ha varje chef plottar sina direktrapportchefer (en nivå i taget, så vi jämför äpplen med äpplen). Jag konsoliderar sedan alla namn, efter nivå, på ett huvudorganisationsnät.
Du kan börja med ett möte på två till fyra timmar, men det tar vanligtvis ett till två uppföljningsmöten att avsluta. Ta kopior av det konsoliderade nätet för varje deltagare. Som mötesinstruktör eller konsult ger jag ofta mötesledaren en förhandsgranskning av resultaten och diskuterar eventuella landminor, särskilt om det är första gången som arbetar med ett lag.
4. Komma igång.
Det är lättare att plocka någon i 1A-rutan (högsta prestanda och potential) där du tror att det kan finnas liten meningsskiljaktighet. Fråga medarbetarens sponsorchef att förklara motiveringen för bedömningen. Fråga massor av vem, och bjud in alla andra att kommentera.
Rusa inte det; Fördelen med denna process ligger i diskussionen. Det kan tyckas långsamt först, men takten kommer att hämta när laget blir mer bekant med processen.
5. Fastställ dina "riktmärken".
När alla parter har haft chans att prata, om det finns överenskommelse, har du en riktmärke för hög prestanda och potential (1A) för att alla andra ska jämföras med varandra. Om motsägelse i uppfattning, fråga sponsorchefen om de vill ändra sig på grundval av feedback - vanligtvis gör de - men om inte, lämna det. Välj ett annat namn tills du fastställer riktmärket .
6. Diskutera så många namn som tiden tillåter.
Du kan sedan diskutera resten av namnen i 1A-rutan och flytta sedan till gränslådorna (1B och 2A). Flytta sedan till 3C-rutan, och igen, underlätta en dialog för att skapa ett annat riktmärke för låg prestanda och potential.
Fortsätt diskussionen för varje person, eller så många som tiden tillåter.
7. Diskutera utvecklingsbehov och åtgärder för varje anställd.
Om tiden tillåter, eller troligen på ett uppföljningsmöte, kan laget diskutera individuella utvecklingsplaner (IDP) för varje anställd. För successionsplanering bör fokuset finnas i de övre högra hörnfälten (1A, 1B och 2A) - detta är organisationens högpotentialpool. Ett annat alternativ är att diskutera utveckling som en del av bedömningsdiskussionen, medan personens styrkor och svagheter diskuteras. För fattiga artister (3C) bör handlingsplaner diskuteras och avtalas.
8. Uppföljning kvartalsvis för att övervaka utvecklingsplaner.
Utan övervakning och uppföljning finns det en bra chans att utvecklingsplaner kommer att ignoreras eller glida bort. Organisationer som är engagerade i talangutveckling spåra sina IDPs som alla andra viktiga affärsmätningar. Det som blir uppmätt blir vanligtvis gjort.
9. Upprepa utvärderingsprocessen minst en gång per år.
Organisationer är dynamiska - människor kommer och går, och uppfattningar om prestation och potential kan förändras baserat på resultat och beteende. Det är viktigt att återkomma processen för att regelbundet omvärdera och uppdatera utvecklingsplaner.