1. En nyckelperson har lämnat . Detta lämnar en tomrum och en möjlighet att ifrågasätta den befintliga strukturen.
Detta står i kontrast till vad förvaltningsböcker berättar, organisationsscheman är vanligtvis byggda runt individer, inte "positioner". När en nyckelperson avgår, ska positionen förbli.
2. Det finns problem. Dessa inkluderar ineffektivitet, talangmatchningar, överlappande roller, obalanser i arbetsbelastningen och andra operativa problem. Arbetet blir inte klart eller det görs inte bra.
3. Det krävs för att fånga en ny möjlighet. En Exempel skulle vara en ny marknad, produkt eller tjänst och din nuvarande struktur var inte bara avsedd att stödja dina nya affärsmål.
Även om det här är alla bra skäl är det viktigt att överväga omorganisation som bara ett möjligt alternativ. Det finns ofta många mindre störande sätt att uppnå samma mål.
Vem ska vara involverad i omorganisationen?
Om bara institutionens ledare är involverad finns det en saknad möjlighet för kritisk inmatning och inköp.
Å andra sidan, om hela är inblandad, kan omvandlingen vara för långsam och självbetjänade intressen kommer i vägen. Det bästa valet är att hitta en mellanklass bestående av en ledare och ett litet team av betrodda rådgivare. Det är vanligtvis de personer som har tillräckligt med förtroende för sin position med det nya företaget att lägga sina egna intressen åt sidan.
Processen för organisatorisk förändring
Medan det inte finns någon perfekt vetenskap för hur omorganisationen utvecklas, här är några tips:
1. Börja med en strategi. Det är viktigt att veta var organisationen eller laget går. Till exempel, vad är viktigt, vad är det inte och vad är de specifika målen? Även om detta låter uppenbart är det ett ofta förbisedt steg. Om du kämpar med strategi lär du dig hur du skapar en innan du omstrukturerar organisationsschemat. Kom ihåg att strukturen alltid följer strategin.
2. Utveckla dina kriterier. Lista de problem du försöker lösa och möjligheter du söker. Betygsätt sedan var och en hög, medelstor eller låg enligt prioritet. Detta blir de kriterier som du ska använda för att utvärdera designalternativ och att mäta din framgång.
3. Utveckla och utvärdera designalternativ. Många lag blir kär i en idé och spenderar alltså sin tid, antingen försöker att motivera idén eller göra det perfekt. I stället kommer du upp med tre till fyra idéer och rankar dem mot dina kriterier. Kom ihåg, inget alternativ är någonsin perfekt. Det finns alltid avvägningar och risker. Du väljer helt enkelt den bästa och gör en handlingsplan för att mildra riskerna.
4. Testa den slutliga designen med scenarier.
Tillbringa tid på att testa designen genom att diskutera hur olika affärsprocesser skulle fungera inom den nya strukturen.
Dessa "vad händer" diskussioner hjälper till att finjustera strukturen och klargöra roller.
Vad förändrar ledarskapet
Innan du ändrar dig, måste du göra dina läxor och ett bra ställe att börja är att granska "Tio modeller för ledande förändring".
Värdet av kommunikation och inblandning av team.
Kommunikation är inte en envägsmeddelande om förändringen eller något annat. Intressenter, inklusive anställda, är mer benägna att komma ombord om du inte bara delar "vad" och "varför" men förklarar de alternativ du inte övervägde och varför. Låt intressenterna veta att du inser att det inte finns ett perfekt val och bekräftar de potentiella nackdelarna med din plan. Denna typ av godhet, öppen dialog och äkthet tar bättre priser än att försöka "sälja" dina idéer för förändring som den perfekta lösningen. Om du behandlar människor som intelligenta vuxna, kommer respekten du visar tillbaka två gånger tillsammans med intressentens stöd.
Förvänta dig inte att folk förstår det eller köper in det direkt - chansen är att du inte först (se "marathon effekten").
När du har kommunicerat med de nödvändiga personerna, var inte blyg om att fråga om hjälp. Det är mänsklig natur att människor kommer att stödja vad de hjälpte till att skapa och medan ditt team kanske inte har haft möjlighet att skapa den nya organisationsstrukturen, kan de spela en stor roll för att genomföra den nya strukturen. Detta är ett annat tillfälle för dig att få värdefull inmatning för att tweak den nya strukturen.
Omorganisationer är alltid störande och fyllda med utmaningar och risker. De ska aldrig tas lätt och ska alltid ha en hållbarhetstid på minst fem år. Om du följer dessa riktlinjer får du en bättre chans att uppnå dina mål och minimera störningar och ångest.