Publicerad 7/18/2015
Du kanske har hört talas om en reality show som heter Wife Swap , där kvinnor skulle handla familjer i en vecka och anpassa sig till helt annan miljö och stilar.
Hur är det om organisationer genomför ett "manager swap" -program som ett sätt att lära sig att leda i olika miljöer och med olika stilar?
Ett av de bästa sätten att utveckla en bred och djup uppsättning ledarskapskompetenser är att flytta runt i en mängd olika utmanande och olika jobb.
De mest framgångsrika ledarna, särskilt cheferna, tenderar att stärka sin kompetens genom att arbeta i olika funktioner, geografier och produktlinjer.
General Electric är mest känd för denna typ av en generell ledarskapsutvecklingsmodell. De kan göra det eftersom de är så stora och har så många olika företag över hela världen.
Men även om ett företag har potential att flytta sina höga potentiella ledare runt i utvecklingsuppdrag, gör de inte alltid det. Varför inte? Utan någon form av ingrepp eller upp-ner-process kommer det inte att hända naturligt. Jobbbyten, särskilt på nya områden, är i sig riskabelt, både för chefen och för anställningen. Båda kan förstå att dessa rörelser på längre sikt är större bra, men kortare prioriteringar kommer alltid först.
Ett sätt som ett företag eller en HR-ledare kan övervinna detta dilemma är att genomföra ett "Manager Exchange Program" eller "MEP".
Så här fungerar det:
1. Identifiera positioner
Talent Manager, eller HR Leader, arbetar med ledande befattningshavare för att identifiera positioner som kan fyllas med en ledamot av Europaparlamentet. Dessa bör vara positioner som är utvecklingsmässiga genom design - små växter, småföretag, biträdande vd, etc. Positionen kan öppnas inom en snar framtid eller en nyskapad roll.
Du kan ange ett mål för en position per ledande befattningshavare eller affärsenhet. Det är bra att ha VD-sponsring, om någon ledande befattningshavare inte vill spela.
2. Identifiera kandidater
Den här delen är mycket svårare. Kandidater till en ledamot bör vara av högsta kvalitet, verkligen höga möjligheter att bli preparerade för ledande befattningar . De borde vara på en punkt där de är redo och villiga för denna typ av utvecklingsutmaning. Det snabbaste sättet att döda programmet är att låta någon komma in i det program som någon ledande befattningshavare vill eliminera.
En ideell kandidat skulle vara en lovande ledare som aldrig arbetat utanför hemlandet eller en karriäringenjör som behöver någon tillverkningserfarenhet eller en linjeledare som behöver lite personalupplevelse. Samla en lista med namn, tillsammans med korta bios och en sammanfattning av deras utvecklingsbehov.
3. Matcha kandidater med positioner
Detta kan vara en årlig process, knuten till successionsplanerings- och utvecklingsprocessen , eller det kan vara ett regelbundet månatligt eller kvartalsmässigt möte. Talentschefen eller HR-ledaren är ansvarig för att samla alla ansvariga ledande befattningshavare vid bordet och underlätta diskussionen om vem som ska gå in i vilket jobb.
Ibland kan verkställande direktören bli involverad för att tvinga ett beslut eller åsidosätta en motståndsberättigad ledande befattningshavare. Så småningom, när programmet får lite dragkraft och framgångshistorier börjar dyka upp, tar programmet ett eget liv. Höga potentiella ledare börjar be att vara på listan, eftersom de inser att det är en karriärbyggare. Ledande befattningshavare får mer bekväma fyllningspositioner med "onaturliga" kandidater eftersom de ser vad en högkvalitativ ledare, även med en första brant inlärningskurva, kan få till sin verksamhet.
Håll processen så enkel som möjligt. Det bör endast finnas två konfidentiella dokument - en positionslista och en kandidatlista. Något mer än det betyder att du lägger för mycket byråkrati och överkomplicerar det. Fokus bör vara på diskussionerna och de sanna utvecklingsåtgärderna, inte fylla i många former och kolla rutor.