Detta är den fjärde artikeln i en serie som täcker användningen av nio-boxens prestanda och potentiell matris för successionsplanering och ledarskapsutveckling.
Andra i serien inkluderar:
8 skäl att använda nio-boxmatrisen för planering och utveckling av uppdragsplanering
Så här använder du nio-boxmatrisen för planering och utveckling av uppdrag
7 sätt att bedöma ledarskaps potential genom att använda nio-boxens matris
När man använder prestanda och potentiell matris (nio lådor) för att bedöma ledare, kommer vissa organisationer att bedöma varje anställd, sedan diskutera utvecklingen vid ett uppföljningsmöte, eller i värsta fall, alls inte.
Att diskutera specifika utvecklingsstrategier för varje anställd som en del av bedömningsdiskussionen är en framväxande bästa praxis. På så sätt är information om styrkor och svagheter fräsch i allas sinnen, och det är en naturlig övergång att flytta till strategier för att flytta varje anställd till nästa beredskapsnivå.
Även om det inte är dags att diskutera varje anställd på nio-rutnätet, bör hög potentiell personalutveckling diskuteras. Det här är de anställda som sannolikt kommer att hamna på planeringslistor, så det är vettigt att involvera hela ledarskapet i brainstorming av utvecklingsstrategier för dessa anställda.
Här är allmänna riktlinjer för utveckling för var och en av de nio rutorna.
Dessa är bara allmänna riktlinjer, och bedömning måste tillämpas beroende på sammanhang och den enskilda ledarens olika behov.
Jag skulle också vara försiktig mot frestelsen att komma med söta etiketter för var och en av de nio rutorna (dvs. "stigande stjärnor" eller "stabila artister") eller en lista med beskrivande egenskaper för var och en av de nio rutorna.
Dessa etiketter och / eller beskrivare ger vanligtvis bara förvirring och lägger till lite värde för diskussionen.
1A (hög potential, hög prestanda): Se Vad är en "hög potential"?
- Stretch uppdrag, saker som de inte redan vet hur man gör, uppdrag som tar dem bortom deras nuvarande roll; hög profil, där insatserna är höga
- Ge dem en "start-up" -uppgift, något som ingen har gjort, en ny produkt, process, territorium etc.
- Ge dem en "fix-it" -uppgift, en chans att komma in och lösa ett problem eller reparera någon annans röra
- Jobbbyte, rotationer, jobbbyte; ett tillfälle att uppleva en helt ny roll, kort eller lång sikt
- Hjälp dem att bygga över funktionella relationer med andra A-spelare
- Hitta dem en mentor - minst en nivå upp. Ge en intern eller extern coach och / eller tillgång till exklusiva utbildningsmöjligheter
- Tillgång till möten, kommittéer, etc. En nivå uppåt; exponering för ledande befattningshavare, VD rådgivande råd, styrelse
- Se upp för tecken på utbrändhet
- Titta på tecken på kvarhållningsrisker; vet hur man kan "spara" en hi-po (hög potential)
- Nästa nivå upp exponering, ansvar, skuggning
2A (högpresterande, måttlig potential):
- Utvecklingsaktiviteter som liknar 1A
- Skillnad är ofta graden av "beredskap" för större roller. Utveckling är förberedelse för långsiktiga möjligheter
- Fortsätt att bedöma potentialen
3A (hög prestanda, begränsad potential):
- Fråga vad som motiverar dem och hur de vill utvecklas
- Ge erkännande, beröm och belöningar
- Ge möjligheter att utvecklas i nuvarande roll, för att växa djupare och bredare kunskaper och kunskaper
- Ge ärlig feedback om deras möjligheter till avancemang om du blir frågad
- Titta på tecken på kvarhållningsrisker; vet hur man kan "spara" en "hi-pro" (hög professionell)
- Be dem att mentorera, undervisa och coacha andra
- Låt dem dela vad de vet, presentationer på företagsmöten, externa konferenser, vara "den högt värderade experten"
1B (bra / genomsnittlig prestanda, hög potential):
- Utvecklingsaktiviteter som liknar 1A
- Skillnaden är nuvarande prestationsnivå
- Fokusera mer på kompetenshål som kommer att flytta dem från B till En prestation; bra till bra prestanda
- Ge uppriktig feedback och uttryck ditt självförtroende
2B: (bra / genomsnittlig prestanda, måttlig potential):
- Kan inte vara ivriga eller kunna avancera tryck inte på dem, låt dem stanna där de är
- Kontinuerlig incheckning om villighet att förflytta, flytta
- Ge tillfälliga möjligheter att "testa" dem
- Ge sträckuppdrag
- Ge coaching och träning
- Hjälp dem att flytta från "bra till bra"
- Berätta för dem att de är värda
- Lyssna på deras idéer
- Beröm deras prestationer
- Lita på dem
3B (bra / genomsnittlig prestanda, begränsad potential):
- Kombination av prestationshantering, träning och coaching för att hjälpa dem att flytta från okej till bra
- Ge ärlig feedback om deras möjligheter till avancemang om du blir frågad
1C (dålig prestanda, hög potential):
- Ta reda på grunden till dålig prestanda och tillsammans utveckla en handlingsplan för att förbättra
- Överväg att flytta den höga potentialen till en annan roll (kan ha varit dålig passform)
Ge ytterligare stöd, resurser - Leta efter sätt att "fästa" på 1As, 1Bs eller 2As
- Efter en rimlig tidsperiod, om prestanda inte förbättras, granska din potentiella bedömning igen
2C (används ofta för ledare för nya att betygsätta):
- Fokus ligger på ombordstigning , orientering, förhållningsbyggande
- Ge en peer mentor
- Ge formell ny ledarutbildning
3C (dålig prestanda, begränsad potential):
- Använd en prestationshantering, inte en utvecklingsmetod
Förbättringshandlingsplan vs en IDP - Förklara förväntningarna
- Identifiera och ta bort blockerare, dåliga artister som står i vägen för höga potentialer
- Ge tydligt definierade mål
- Var tydlig på hur de ska förbättras
- Ge remedial coaching och feedback
- Efter att ha försökt allt ovan, efter en rimlig tid, flytta personen ut ur rollen. Avvisa eller flytta till enskild bidragsgivare roll