Bottom-up-metoder används i många analytiska scenarier, bland annat av ekonomer, ekonomer, ledningsekonomer , finansanalytiker , budgetanalytiker, värdepappersanalytiker, chefsfinansierare och finanschefer.
Som jämförelsepunkt, se även vår diskussion om top-down-strategin och budgeteringen. Båda processerna används ofta samtidigt som de kontrollerar varandra.
Exempel på budgetering
Vid framtagning av företagskostnadsbudgetar, intäktsbudgetar och kapitalbudgetar skulle en bottom-up-strategi innebära att man först ställer in dem på den mest detaljerade nivån av varje ledningsrapporteringspost , för varje rapporteringsenhet eller avdelning inom ledningsrapporteringshierarkin. Enligt denna metod skulle de aggregerade budgetarna vid varje högre nivå av en hierarki produceras genom att lägga till budgetarna på nivån direkt nedan.
Dessutom, i de situationer där en företagsbudgetavdelning verkställer ett riktigt bottom-up-tillvägagångssätt, skulle varje avdelning eller affärsenhet behöva arbeta uppåt från att projicera varje kostnadspost och -intäkt. Till exempel kan en avdelnings budget för budgeten innehålla exakta löne- och bonusprognoser för varje enskild person som förväntas vara anställd (vilket möjliggör exakt när nya anställningar förväntas läggas till).
Därefter skulle de skaffa personalkostnadskostnader utifrån dessa lönekalkyler, och kanske också beläggningsavgifter, baserat på standard kvadratfotbaserade antaganden per anställd (samtidigt som man justerar för skillnader i kontorsutrymme relaterat till rang, tjänst eller löneklass ).
Exempel i försäljningsprognoser
Ett bottom-up-tillvägagångssätt för försäljningsprognos ger uppskattningar för varje enskild produkt eller komponent, och eventuellt även av andra dimensioner såsom försäljningskanal, geografisk region, kundtyp och / eller specifik kund.
Återigen kommer prognoserna för bredare klasser av produkter eller komponenter, såväl för bredare aggregat av försäljningskanaler, geografiska regioner, kundtyper och kundkategorier att produceras genom att de prognoser som redan har gjorts på mycket mer specifika nivåer utvecklas.
Styrka i Bottom-Up-metoden
Prognoser och budgetering i ett bottom-up-läge har styrkan att tvinga uppmärksamhet på specifika kategorier av utgifter, resultat och intäkter, vilket är nödvändigt för att planera och hantera verksamheten hos enskilda rapporteringsenheter, avdelningar, växter etc. Ställa anställning, schemaläggning och produktionsplaner kräver exempelvis en sådan specificitet.
Svagheter i botten-up-metoden
I vissa fall tenderar prognoser vid låg aggregeringsnivå och hög grad av specificitet, när de rullas upp i högre aggregeringsnivå, att vara mycket mindre noggrann än prognoser som produceras från början strängt på de mer aggregerade nivåerna. Det beror på att fel på de mer specifika nivåerna kan förena i processen med att lägga till de mer detaljerade prognoserna och uppskattningarna. Detta är särskilt sant om projiceringsfel på de mer detaljerade nivåerna tenderar att gå i en riktning (det vill säga allt mot över eller under beräkningar), snarare än att visa slumpmässiga mönster av över och underestimat.
För att vara mer specifikt är det i inbyggda budgetprocesser en inbyggd bias för lågprognoser och önskelistor att kräva överdriven utgifter och antal anställda, samtidigt som man utsätter för mycket låga intäkter. Det är i linje med cheferna att registrera behoven för mer resurser än vad som absolut är nödvändigt samtidigt som de förbinder sig till mindre intäkter och vinstgenerering än vad de borde kunna producera. Detta är spelmässiga förhållanden som är relaterade till prestations benchmarking och kompensation, för att öka oddsen att de kommer att överstiga målen och därmed belönas i enlighet därmed.
Likaså är det i försäljningsprognoser en normal fördel för säljteam och produktchefer att ange lowball uppskattningar av samma skäl som omedelbart ovanför med avseende på budgeteringen.
En lösning
Under många år har AT & T: s Western Electric-division, det gamla Bell Systems utrustningstillverkare, använt en prognosprocess för försäljning som dess ledning ofta karakteriserades som "bottom up, top down and middle out". Med andra ord jämfördes en robust bottom-up-metodik med resultaten från en top-down-strategi.
En försoningsprocess resulterade i att de detaljerade bottom-up-prognoserna justerades för att passa de aggregat som förvaltningen bestämde, på ett sätt som var mer konst än vetenskapen, gjorde det mest förnuftiga.