Förundran för mig, hur de flesta numeriska betygssystemen är utformade, är varför du skulle förvänta dig något annat än deras användning.
Om en organisation tar otillåtna, ofokumenterade, okomplicerade, hemliga nummer och springs en numerisk rating på anställda periodiskt, förvänta sig det värsta.
Gör numeriska betyg ett bidrag på arbetsplatsen ? Gjorde det bra, tror jag att numeriska betyg kan motivera utmärkt arbetsprestanda. görs dåligt, numeriska betyg undergräver din positiva arbetsmiljö. Kan du använda ditt prestationsbedömningssystem som en del av en process för att främja en kultur av organisatorisk excellens?
Ja, i själva verket, enligt Dick Grote, i hemmets prestationsbedömning: bästa praxis från mästarna , i en riktmärke för prestationshanterings benchmarking-studie som utförs av American Productivity and Quality Center (APQC) och Linkage Inc., strikt bedömning av talang och potential hjälper företag att göra stora framsteg när det gäller att utveckla kulturer av prestanda.
I nuvarande juridiska frågor i prestationsbedömning , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. gör sex väsentliga rekommendationer för lagliga ljudprestationer . Även om juridiken inte är din oro, sätter dessa sex rekommendationer scenen för vad som gör ett betygssystem för anställda eller icke-anställda, ljud och potentiellt motiverande.
Enligt Malos, bedömningskriterier:
- bör vara objektiv snarare än subjektiv
- bör vara arbetsrelaterad eller baserad på arbetsanalys
- bör baseras på beteenden snarare än egenskaper
- bör vara inom kontrollen av ratee;
- bör relatera till specifika funktioner, inte globala bedömningar,
- bör meddelas arbetstagaren.
Malos citerar procedurella rekommendationer för lagligt goda prestationsbedömningar också. Hans rekommendationer inkluderar: procedurer bör standardiseras för alla personer inom en arbetsgrupp; de bör "uppmärksamma prestanda brister och möjligheter att korrigera dem, bör tillhandahålla skriftliga instruktioner och utbildning för räknarna, bör kräva grundlig och konsekvent dokumentation över räkenskaperna som innehåller specifika exempel på prestanda baserade på personlig kunskap."
Prestandamätning och riktlinjer för numerisk klassificering
Följande tio riktlinjer, exempel och idéer hjälper dig att utveckla ett prestationsmätnings- och klassificeringssystem som är motiverande snarare än konfronterande.
- Var försiktig när du bestämmer vad det är som du vill mäta. Jack Zigon, en expert på prestationshantering och mätning, i Prestationsutvärderingslektioner från tretton år i Trenches , säger att "den svåraste delen av att skapa prestandanormer är att bestämma vilka prestationer som ska mätas." När du väl bestämt är min erfarenhet att människor kommer att fokusera majoriteten av sina energier på de aspekter av deras arbete som de tror att de "tar emot kredit".
- Utveckla effektiva mätningar som berättar för folk hur de gör det. I så fall mäter dessa siffror vad som är viktigt för personens arbete, de är effektiva i formningsförmågan. Välj inte resultaten för att mäta bara för att de är lätta att tilldela ett numeriskt mål. Några av de viktigaste resultaten från alla jobb, och särskilt när fler jobb blir informationsbaserade, är inte lätt mätbara.
Som ett exempel föreslår organisationer ibland att vi mäter vår framgång i att arbeta tillsammans med antalet träningskurser som de erbjöd och antalet personer som deltog i träningspasserna. Jag motverkade alltid med att jag ville ha en inverkan på deras produktivitet, kundleveransprestanda och personalens moral; dessa mätningar var värda sin tid, även om träningens inverkan var svårare att isolera.
- Upprätta enkla, ärliga kriterier som berättar för folk exakt vad de måste göra för att uppnå ett visst numeriskt betyg. Alltför ofta misslyckas organisationen med att fastställa kriterier utöver en chefs dom. Om de har kriterier, misslyckas de med att dela dem med anställda. Båda dessa utgör ett recept på katastrof i anställdas prestanda. Även om organisationer sannolikt inte kommer att eliminera chefens dom som en del av kriterierna blandas när som helst snart, bör effekterna av hennes åsikt minimeras, där det är möjligt.
- I den tidigare nämnda APQC / Linkage-studien placerade de bästa praxis företagen en betydligt större tonvikt på identifiering och bedömning av kompetenser. Dessa skiljer sig från mål genom att de formuleras hela företaget, vanligtvis av den verkställande gruppen. De bildar en oföränderlig kommunikation om vad som är viktigast för framgång i din organisation.
Grote hittade de bästa praxisorganisationerna identifierade kompetenser och sedan definierade mästerskapsbeskrivningar-berättande porträtt av beteendet som en mästare i området skulle troligen engagera sig i. Medan de är mycket mer utmanande att skapa, ger mästare beskrivningar som ger bedömaren en riktmärke mot vilken för att jämföra den verkliga verksamheten hos den individ hon bedömer. Ännu bättre ger de bedömaren en tydlig bild av exakt vad organisationen förväntar sig. "
- Kommunicera de etablerade kriterierna till de personer som behöver informationen för att fungera effektivt. Om informationen översätts dåligt till ett nummer, kommunicera en bild av förväntat resultat som är levande och förståeligt.
I ett exempel från ett universitets studentcentrum inkluderade kriterier för chefsbedömning och framgång mätningar som följande. Du får högsta numeriska betyg om du ökar kundtillfredsställelsen med 50 procent, mätt med kundkommentarer. öka mataffärens lönsamhet med 20 procent och presentera en miljö med renhet och effektivitet, där inga papper kullar golvet, tabellerna torkas rena och rensas så fort kunderna lämnar, släpps papperskorgen före skräp som överstiger behållarna, och så vidare.
Kriterier fastställdes också och kommunicerades för ett numeriskt betyg i mitten och ett dåligt numeriskt betyg i samma kategorier. Denna chef hade absolut inga frågor om vad som var förväntat och hur förväntningarna skulle mätas. Hon var fri att ägna sina energier för att få de mest positiva numeriska värderingarna.
- Få insats från medarbetarna när kriterierna och mätningarna för de numeriska värderingarna fastställs. Ovanstående chef, vid universitetets studentcentrum, hjälpte till att fastställa de numeriska betygskriterierna baserat på vad hon trodde skulle förbättra studentens upplevelse av hennes centrum. Hon hjälpte till att skapa en bild av vad som skulle utgöra framgång för hennes funktion. Chefen för cateringavdelningen hade som ett exempel olika, men inte mindre utmanande kriterier, baserat på kundernas behov.
- Granska medarbetarens framsteg på de definierade kriterierna, målen och kompetenserna regelbundet. Kvartalsvis är det tillräckligt för att diskutera medarbetarens framsteg. Månadsvis är bättre. Årligen räcker det inte ofta med att påverka kulturen och prestanda. Helst vet varje anställd hur de utför varje dag.
- Undvik "horn" eller "halo" effekten. Om en person uppfyller alla fastställda kriterier i två månader och sedan missar målet för den tredje månaden i kvartalsrapporteringsperioden, ta hänsyn till alla tre månader. För många gånger bedöms personens prestation utifrån ned månaden. Medan du vill hjälpa medarbetarproblemet att lösa och titta på möjligheter till förbättring, ska den nedre månaden inte definiera personens prestanda för det kvartalet. Du kommer att vilja titta på en trend och adressera den så snart trenden är uppenbar.
- Arbetstagaren behöver se och läsa sina prestationsbedömningar, rankningar, domskallet och de tidigare fastställda kriterierna som kom samman för att bilda sina betyg.
Jack Zigon rekommenderar också att medarbetaren samlar sina egna resultatdata så ofta som möjligt. Detta kan spara tid och energi för chefen och låter den anställde, som är mest känd med sin data, presentera den. Detta hjälper medarbetaren att ta ägande av uppgifterna och minskar oenighet och misstankar över rapporterade resultat.
Godkänd, prestationskriterier och betyg kan bidra till en positiv, kraftfullt motiverande upplevelse för medlemmar i organisationen. Närvaron av numeriska betyg och prestandakriterier i ditt prestationshanteringssystem kan hjälpa dig att formulera den kultur du behöver för framgång som en organisation. Anställda vet vad som förväntas av dem, och de upplever några överraskningar. Människor vet vad de ska arbeta mot, och de vet vilka belöningar och erkännande de kommer att uppnå.
Hur många människor vet du vem som står upp på morgonen och går till jobbet och tänker: "Gee, jag vill vara 3,0 medarbetare på en skala av 5,0 idag?" Inte många. De flesta vill göra ett bra jobb och se deras bidrag till framgången med deras organisation. Vad stannar dem?
Oformulerade och oklara kriterier för framgång. Ett okompatibelt numeriskt klassificeringssystem kopplat till oupprättade och obestämda prestationsförväntningar. Sällsynt feedback. En miljö av "gissa hur du ska vara bra, för vi vet inte att vi ska berätta för dig." Få riktiga, chefer. Vi kan hjälpa våra organisationer att göra det bättre än det här.