Veta varför organisationer frågar efter resultat från kollegor?
Medarbetarna delar uppgifterna med sin chef i många av dessa organisationer. Därefter arbetar medarbetaren och chefen tillsammans som ett team för att göra en professionell utvecklingsplan som kommer att gynna medarbetaren och organisationen.
Andra organisationer använder multi-rater eller peer feedback som en del av deras prestationsbedömningsprocess. I dessa fall påverkar medarbetarnas svar inte de betyg de anställda får. I organisationer med en sådan process bekymrar medarbetare vad de ska säga för att de vet att deras betyg kommer att ha betydelse för deras medarbetares lön.
Hantera feedback i teamorienterade miljöer
Min bias om 360-graders feedback är att organisationer måste först utveckla ett prestationshanteringssystem . Eftersom din organisation blir mer bekväm med och har integrerat detta övergripande prestationshanteringssystem kan du effektivt presentera 360-graders återkoppling som en del av ditt övergripande system.
I dagens mer teaminriktade organisationer har 360-graders feedback värde för varje person i organisationen. Traditionellt och historiskt var det ett verktyg som användes för att ge chefer, och senare chefer, feedback, men detta har förändrats.
Alla anställda drar nytta av feedback om processen är välskött och har struktur. I ett strukturerat system svarar medarbetare och chefen specifika frågor om individens prestanda. Frågorna kan ha rangordnare som att värdera individens skicklighet i detta område på en skala från 1-5 med 5 som bäst.
Du hittar vanligtvis också några öppna frågor. Detta ger deltagarna en chans att uttrycka vad frågorna inte täcker tillfredsställande. En fri-för-allt, säger något system utan struktur kan resultera i alltför mycket information som är för svår att bearbeta.
Chefen, som ofta är den person som delar återkopplingen med arbetstagaren, måste spendera otrevliga timmar med hjälp av långvarig feedback. Detta gör cheferna ogillar 360-graders feedback-och det här är en förlust för alla parter.
Deltagande i processen
Jag deltog i en 360-graders återkopplingsprocess i mitten av 1980-talet på General Motors. Ser tillbaka, det var en ganska öppen process även om den endast var inriktad på ledarutveckling . Medarbetare lämnade anonym feedback om deras chefs ledarskap och stil till en organisationskonsult.
Resultaten av 360-graders återkoppling sammanställdes och gavs till deras chef. Därefter delade cheferna resultaten av sin 360 graders återkoppling med sin personal. De mötte sedan sina lag i ett underlättat gruppmöte för att utforma handlingsplaner för att flytta både chefs ledningsstil och deras prestanda framåt.
Processen var bekväm och effektiv, särskilt för att den leddes av professionella facilitators.
Bekymmer om inverkan
I arbetet med organisationer är en av de största rädslorna människor om 360-graders återkoppling att en grupp anonyma människor kommer att bestämma sina höjningar, kampanjer och stående. Om det här är processen, är resultaten givetvis otillförlitliga.
Folk vill ge feedback, men för det mesta vill medarbetare inte ha ansvar för dåliga saker som händer med sina kollegor.
Jag är en stark förespråkare för att introducera 360 graders feedback som ett utvecklingsverktyg för individer. Jag är inte en förespråkare för återkopplingen som påverkar ersättningen .
I en prestationsutvecklingsmiljö blir frågan huruvida 360 graders feedback ska påverka prestationsbedömningen blir irrelevant. Prestationsbedömningen har omvandlats till prestationsutvecklingsplaneringsprocessen som använder detta prestationsutvecklingsverktyg .
Mätningarna som används för att bestämma kompensation i ett sådant system innefattar mötesmål, närvaro och bidrag. 360-graders återkoppling används för personalutveckling.
Genomförs effektivt börjar folk att lita på att målen för 360-graders återkopplingsprocessen är verkligt utvecklingsmässiga. Följaktligen blir anställda bekvämare och ger legitim och användbar feedback till varandra.