Dina åsikter Materiell på jobbet
Anledningen till att organisationer håller möten är så att anställda kan engagera sig i diskussion. Annars, varför hålla ett möte? Möten är diskuterade, beslut och åtaganden.
Om du inte anger din åsikt, oavsett om du håller med eller är oense, ingår du inte i diskussionen.
Du har ingen anledning att delta i mötet eller delta i laget om du inte är villig att diskutera dina åsikter och hålla med eller inte håller med med dina medkamrater. Om du är rädd för att inte vara oense med din chef , varför behöver han eller hon dig? Att göra vad du sa? Att arbeta med uppgifter och åtgärdsposter? Eller att tänka, förnya, planera och vara oense.
Faktum är att sund oenighet är ett av kännetecknen för ett framgångsrikt lag. När konstruktiv diskussion och oenighet är frånvarande, och apati är normen, har du ett dysfunktionellt lag eller möte.
Håller allt detta i åtanke plus diskussionen om arbetsplatskultur som diskuterades i en tidigare artikel om hur man är oense , här är de femton bästa tipsen för framgångsrik oenighet.
- Välj dina strider klokt. Om du inte håller med om allt, kommer dina medarbetare att se dig som argumenterande och oenig. Du kommer att utveckla rykte om att alltid vara oense, och din rimliga oenighet kommer att ses som samma gammal, samma gammal . Så välj områden som påverkar resultatet och det är betydande, meningsfullt och viktigt.
- Håll inte en konflikt när du är arg, känslomässig eller upprörd. Du vill inte att dina känslor påverkar din professionalism, argument eller datapresentation. Framför allt vill du inte ha dina känslor för att du ska attackera, namnge eller ringa dina medarbetare. När du talar, håll dig lugn, när som helst i en oenighet. Din framgångsrika oenighet beror på den.
- Oenighet bör inte vara personlig. Du håller inte med din kollega eftersom det är något fel på henne eller du tycker inte om henne. Du är oense på grund av fakta, erfarenhet, intuition, tidigare lagsucceser och misslyckanden, dina medarbetares resultatlista för liknande projekt och din organisations kultur. Håll diskussionen opersonlig genom att inte tala med din kollega som i "du förstår bara inte konsekvenserna av vad du föreslår." Inga personliga attacker tillåtna.
- Du vill validera din medarbetares åsikt. Identifiera de komponenter som du håller med och bekräfta att du kan förstå eller se varför hon kan känna hur hon gör det. Öppna din oenighet genom att upprepa vad den andra parten sa snarare än att lansera in i dina områden av meningsskiljaktighet först. Hjälp personen att känna sig som om han lyssnade på, hörde och förstod .
- Underhålla din professionalism. Var respektfull för dina medarbetare . Oenighet kan vara hjärtlig, men ändå öppen och effektiv. Försök inte att manipulera situationen som en tidigare kollega gjorde. Hon grät. En annan var alltid på attacken. Han räddade upp sin ammunition och slog sina medarbetare med allt han hade i sin arsenal ibland. Varken anställd var framgångsrik och deras yrkesmässiga rykte led.
- Förstå vad din kollega behöver, rädsla och hoppas få från lösningen. Om du identifierar vad som står på spel i problemet, löser problemet, rekommendationen eller projektet, du är mer benägen att ansluta till din kollega för att inte vara framgångsrik.
Ställ frågor som dessa: Vad är din verkliga oro för projektet? Vad stör dig om den här nuvarande lösningen? Vad måste det hända att du bekvämt stöder en lösning? Är du bekväm med några aspekter av mitt förslag? - Tala bara för dig själv I ett litet företag växlar frilansförfattare på ett forum. Medlemmar blev regelbundet irriterade av en kollega som postar ofta. Det tog ett tag att ta reda på problemet med den här personens inlägg, men hennes dödliga handling är att hon konsekvent försöker tala för alla frilansare. Hon använder uttalanden som "Vi känner alla så här." "Det här är den förändring vi alla vill se."
När kollegor talar på det här sättet, tror de att de lägger tyngd bakom sina tankar men allt som vanligtvis gör människor arg. Eller, när det gäller en medarbetare, kan individen se det som en gång på henne. Din medarbetare kan också bli distraherad från det aktuella ämnet i diskussionen när hon sysslar med att fråga om vem "vi" är. Så, med ordet vi eller någon motsvarande är osannolikt att hjälpa till med din oenighet.
- Gå tillbaka från ditt jobb och hur du utför en viss aktivitet. För att vara oenig, måste du kunna titta på situationen från din medarbetares funktionella synvinkel. Ju längre organisationens hierarki är ditt jobb är desto viktigare blir det att titta på varje problem ur en total organisationsvy. Du måste vara öppen för nya idéer och olika sätt att närma sig problem. Varför är ditt sätt det bästa sättet när andra sätt att få samma eller ännu bättre resultat existerar? I organisationer kan medarbetare som tänker optimera för hela organisationen vara de som främjas .
- Undvik att förhöra din kollega. Att ställa frågor för att förstå din medarbetares synvinkel är lämplig. Kasta ut en oändlig ström av frågor för att resa honom, förvirra problemet, få honom att se dumt eller oinformerat är det inte. Det är också förolämpande och barnsligt.
- Ange fakta (om du har något) och dela med dig av dina kunskaper. Du kan ta med din erfarenhet, expertis, kunskap och eventuella data som du har som kan stödja en riktning mot bordet. Du kan prata om dem för att flytta ditt lag framåt. Men motsatsen måste undvikas. Bara för att något var försökt och inte fungerade tidigare, betyder inte att det inte kommer den här gången. Problemet är annorlunda. Spelarna är olika. Även viljan att få lösningen att fungera kan ha förändrats.
- Tala om gemensamma intressen och behov. Precis som du startade diskussionen genom att identifiera vad du och din kollega är överens om, fokusera din diskussion om gemensamma intressen och önskade resultat. Om din medarbetare tycker att de två av er på väg i samma riktning eller har ett gemensamt utbyte i åtanke är oenighet om hur man kommer dit mindre skrämmande och omtvistad.
- Lyssna på att försöka se din medarbetares synvinkel. I en framgångsrik meningsskiljaktighet kan båda medarbetarna tydligt ange den andra partens ställning i frågan. Om du inte kan, undersök ditt lyssnande. Använd tekniken att mata tillbaka till din kollega vad du tror han sa.
Till exempel, säg "John, jag tror att din position är detta ___." Det berättar för din kollega att du lyssnar på vad han har att säga. Människor slösar mycket tid i argument som kunde ha undvikits om de bara förstod den andras position bättre. De argumenterar över ostensible meningsskiljaktigheter och detaljer. - Undvik att sätta ner din medarbetares övertygelser, intressen och idéer. Du kan ha en motsättning mot medarbetare utan att få dem att känna sig som vad de värdesätter eller tycker är fel. Faktum är att kontrollera ditt dömande själv vid dörren när du deltar i ett möte. Att visa respekt för en kolas idéer eller ställning är olämpligt någonstans men speciellt på jobbet. Att göra roligt med dem är ännu värre. Var försiktig med mild retande också. Många av dina medarbetare uppväxt av mödrar som lärde dem att "bakom varje bit av retan är ett sanningskorn".
- Målet är inte att vinna utan att rensa luften i någon oenighet på jobbet. Du vill veta att problemen har diskuterats noggrant och tänkt på djupt. Du vill se till att din relation med din kollega är intakt. Om du vinner, förlorar du också, för din medarbetare förlorade. Den förlusten kommer att hänga tungt i ditt förhållande, och det kommer att påverka din förmåga att vara oense i framtiden. Det är också viktigt att din medarbetare och du är tydlig om dina områden av överenskommelse och oenighet.
- Kompromissa vid behov. Du kanske inte håller med om allt, men låt inte det faktum hålla dig från att nå en allmän överenskommelse om en riktning eller en lösning. I en organisation kan du inte frysa på plats och göra ingenting bara för att du inte har hittat en perfekt lösning som alla parter äger . Du måste vara överens om att vara oense om aspekter av lösningen eller problemlösning.
I en kompromiss måste du se till att de inkommande objekten är de som du kan leva med att följa mötet. Samtidigt vill du undvika konsensusbeslut, där den lägsta gemensamma nämnaren bestämmer handlingsförloppet. Konsensusbeslut kan leda till lågkvalitativa beslut och lösningar som en lagkamp för att komma fram till en lösning som är acceptabel för alla.
Oenighet kan vara svårt, och många tycker att det är läskigt. Men om du övar de femton konfliktåtgärderna kommer du att upptäcka att det mesta av det du oroar dig inte kommer att hända.
Majoriteten av dina medarbetare vill nå överens om lösningar och lösa problem. De vill upprätthålla positiva relationer med sina medarbetare . De vill bli positivt övertygade, och de söker en plats på listan över bra anställda .
Nyckeln till konflikt och meningsskiljaktighet är att följa hela pratningen; alla spelare måste stödja och äga de beslut som fattas. Det är skadligt för din organisation att ha anställda att dra i olika riktningar, andra gissningsbeslut och skicka blandade meddelanden till medarbetare och kunder.
Detta föreslår inte att du inte kan lita på beslut som tid och erfarenhet ger dig mer information. Men för att börja, är ditt jobb att få de nuvarande besluten att fungera.