Ansvar är avgörande för varje projekts framgång . Ansvarighet betyder inte att en projektledare måste barnpassning, mikromanage eller browbeatfolk för att få saker gjorda. Sådan taktik orsakar stridighet och vildhet mot projektledaren. I stället för att vara den enda personen som håller människor ansvarig, bemyndigar projektledaren hela laget att upprätthålla projektets ansvarighet.
Medan projektledaren har det viktiga ansvaret för att skapa en miljö för ansvarsskyldighet har projektmedlemmarna ansvaret att hålla sig och varandra ansvariga. Istället för projektledaren går det ensamt om ansvarighet, deltar hela laget.
Här är sex sätt att bygga ansvar för ett projekt:
01 Adressansvar vid Kickoff-mötet
Att ställa ansvar som grundprincip för projektet är kritiskt. Projektsponsor och projektledare ska göra sina förväntningar tydliga vid kickoffmötet. Projektsponsorn borde göra två poäng om ansvarsskyldighet. För det första kommer han eller hon att hålla projektledaren ansvarig, och för det andra kommer projektledaren att hålla alla andra ansvariga.
Byggande på dessa punkter säger projektledaren att projektansvarig håller projektansvarig ansvarig, men ansvaret stannar inte där. Projektledaren förväntar sig lagmedlemmar att hålla honom ansvarig också. Dessutom förväntar projektledaren att lagmedlemmar ska hålla varandra ansvariga. Att kalla ut varandra uppmuntras så länge som alla lagmedlemmar behåller professionalism och respekt för andra.
Dessa uttalanden skapar en tydlig systemansvarighet. Projektledaren är i sista hand ansvarig för projektets framgång, men för att lyckas förväntar projektledaren att alla ska vara ansvariga och hålla varandra ansvariga.
02 Markera uppkopplingarnas sammankoppling
Projekt omfattar nästan alltid ömsesidiga uppgifter. Vissa saker måste hända i följd för att projektet ska lyckas. Som projektledare redogör för detaljerna i ett projekt till laget, bör projektledaren vara avsiktlig att lyfta fram samverkan mellan uppgifterna.
Här är ett exempel på sammankopplade uppgifter. Ett regeringsprogram går genom en grundläggande förändring i det arbete som det orsakas av en förändring i sin lagstadgade myndighet. För att räkna ut exakt hur programmet ska fungera efter övergången har ett projekt chartrats . En av projektgruppens medlemmar är en professionell utvecklingsutbildare som kommer att utveckla läroplanen för att leverera till programmatisk personal. För att utveckla denna träning måste resten av laget fatta beslut om hur programmet ska fungera. Tränaren håller laget ansvarigt för beslutsunderlag som anges i charter- och arbetsfördelningsstrukturen så att hon har tillräcklig tid att utveckla läroplanen.
Ibland körs uppgifter samtidigt. Detta kan hända av nödvändighet eller av intresse för effektivitet. När arbetsuppgifterna är färdiga används deras arbetsprodukter i en efterföljande uppgift. Ansvarsstrukturen fungerar som i exemplet ovan. De som arbetar med den efterföljande uppgiften ansvarar för dem som arbetar med de föregående uppgifterna.
Av projektledaren som visar gruppmedlemmar hur uppgifterna är relaterade till varandra och hur varje lagmedlem behöver göra bra jobb till förmån för andra lagmedlemmar, stimulerar projektledaren lagmedlemmar som håller varandra ansvariga. Om en lagmedlem inte kan starta en uppgift tills en annan lagmedlem avslutar en föregående uppgift, har den beroende lagmedlemen ett intresse för den andra lagmedlemns framgång och håller den lagmedlem ansvarig för snabb och högkvalitativ prestanda.
03 Få offentliga åtaganden om åtgärdsobjekt
Projektledare håller lagmöten av olika skäl. En anledning är att bestämma nästa steg baserat på hur projektet har utvecklats. När det är möjligt bör saker gå enligt plan, men när oväntade problem uppstår måste de hanteras. Projektledaren kan ta hand om många men inte alla.
Oavsett vem som samtycker till att hantera ett problem ska den lagmedlem som tar på sig en åtgärd göra ett offentligt engagemang. Åtagandet behöver inte vara något formellt affärer, men alla borde veta vad som förväntas. När någon håller med på en åtgärdspost ska projektledaren se till att fånga exakt vad som ska göras och när det ska slutföras.
Åtgärdsobjektet bör dokumenteras när man möter anteckningar eller i en åtgärdspostlogg. Olika projekthanteringsfilosofier gör det annorlunda. Nyckeln är att skriva ned åtgärdsposter för framtida referens.
04 Offentlig uppföljning av åtgärdsobjekt
När lagmedlemmarna åtar sig måste hela laget kunna förlita sig på den framgångsrika uppfyllandet av dessa åtaganden. Att skriva ned de åtagandena är bra, men om ingen någonsin följer upp på handlingar kommer lagmedlemmar att tro att de åtaganden som spelar ingen roll. Varför ska de följa igenom när ingen frågar om de gjorde det?
Precis som åtagandena görs offentligt, bör projektledaren följa upp dessa åtaganden offentligt. Detta tvingar människor att hålla sig till sitt ord. Offentlig skam är en kraftfull motivator.
Den bästa delen är projektledare behöver inte vara den dåliga killen. När projektledaren har upprättat en ansvarsfull atmosfär är ingen den dåliga killen eftersom alla håller varandra ansvariga. Den enda gången någon är den dåliga killen är när han eller hon inte följer igenom på ett åtagande.
Det finns inget behov av projektledaren att lambaste någon som inte följer igenom. Gruppdynamiken tar hand om situationen. Peer press kan fungera positivt. Projektledaren behöver bara uppmärksamma åtgärdsposten och låta den ansvariga personen prata. Projektledaren kan då och då behöva fråga sig om varför ett åtagande inte var uppfyllt, men oftast kommer den ansvariga personen att vara kommande om misstag, felbedömningar eller hinder och kommer att göra ett nytt åtagande att slutföra den ursprungliga åtgärdsposten och möjligen att sona för eventuella förluster i prestanda.
05 Konfronera dålig prestanda
En projektgruppmedlems dåliga prestanda är ett problem som projektledare måste hantera snabbt och diplomatiskt . Om andra projektteammedlemmar ser dålig prestanda tolereras, kommer deras motivation att dyka, och deras prestanda kommer sannolikt att minska i enlighet därmed. Projektledare kan emellertid inte vara buzzsawar som skär ner dåliga artister när de inte uppfyller förväntningarna. Det är en balans mellan att hantera saker snabbt och hantera dem mänskligt.
Dålig prestanda går inte av sig själv. Det kan inte tillåtas att dröja kvar, men projektledare måste ha råd med dåliga artister att korrigera sitt beteende när det har blivit uppmärksammat.
06 Escalate Performance Issues När Nödvändig
Om hantering av dålig prestanda inte fungerar en-mot-ett, måste projektledaren eskalera problemet till gruppmedlemens handledare. Om det misslyckas kommer projektets sponsor att behöva gå in i situationen. Att adressera en-mot-en, eskalera till handledaren och eskalera till sponsorn är den bästa ordningen att hantera dålig prestanda av en projektteammedlem. Att hoppa över ett steg kan förhindra de involverade och slutligen slösa tid.
Innan du tar ett problem till projektsponsorn, ska en projektledare uttömma alla andra alternativ. I händelse av dålig prestanda innebär det att man tar itu med situationen en-mot-en och sedan appellerar till gruppmedlemens handledare.
Projektledaren ska vara specifik med projektsponsorn om vad projektledaren rekommenderar projekt sponsorn gör. Om projektledaren vill att gruppmedlemmen råds av en andra linjeledare, ska projektledaren säga det. Om projektledaren vill att lagmedlemmen byter ut, ska projektledaren göra en sådan förfrågan. Projektsponsor behöver alternativ och fördelar och nackdelar med varje alternativ.